1. EL CONOCIMIENTO Y LAS ORGANIZACIONES
El Dr. Germerad: Cuando se trata el tema de administración del conocimiento en una Empresa, este se relaciona con el capital intelectual de la misma, el capital intelectual es un activo intangible al que cada vez se le da mayor importancia.
El cambio más notorio que experimenta la economía globalizada y competitiva fundamentalmente esta en los activos intelectuales, y no en activos físicos, ni financieros, ya que el crecimiento económico de las instituciones y empresas está impulsado por el conocimiento y las ideas, más que los recursos tradicionales que utilizan las organizaciones para su funcionamiento.
La administración del conocimiento, busca en las empresas, nuevas formas de aumentar la productividad de los colaboradores tanto intelectuales como manuales, ello se lograra mediante el conocimiento creciendo el interés en la práctica de esta disciplina.
1.1 El valor del conocimiento
El capital intelectual se crea en el capital humano y tiene un valor de creación, pero también tiene un valor de extracción, pues si permaneciera en el capital humano, no tendría el mismo valor.
Anteriormente se pensaba que el mayor valor de una compañía estaba en los bienes materiales que poseía, actualmente se reconoce que su valor esta en lo que se crea en ella y como se hace
El modelo de administración del conocimiento del Dr. Germerad plantea que este tiene 3 elementos:
a) El contenido
b) La comunidad
c) La base de datos que se maneja
Estos tres elementos interactúan y al mezclarse surge la administración del conocimiento.
La administración del conocimiento se enfoca a involucrar las actitudes de la gente que al combinarse con sus conductas de trabajo dan como resultado una cultura de colaboración dentro de la organización, es decir que se comparten las ideas, el conocimiento y el trabajo.
Si se maneja adecuadamente el capital intelectual, puede ser convertido en ganancias.
1.2 El capital intelectual
La administración del conocimiento del capital intelectual es o llegara a ser el centro o corazón de la competencia en la próxima década de la economía del conocimiento
Una estrategia administrativa de activos intelectuales optimizados es:
1.- Agregar o integrar información relevante dentro de un depósito de activos explícitos intangibles.
2.- Que esta información sea accesible para una audiencia segura y específica para estimular la creación de ideas.
3.- Que las creaciones nuevas representen oportunidades de ingresos protegidos mediante el uso de patentes
El objetivo de usar patentes es la propiedad intelectual para encontrar socios y compradores y también para establecer el mejor precio de la tecnología.
La meta es convertir los datos en información y está en conocimiento.
1.3 El conocimiento
El conocimiento: Es un activo invisible e intangible, administrarlo puede ser útil para resolver problemas, rediseñar procesos, fomentar el desarrollo de capacidades etc...
Dr. Yogesh Malhotra.- La administración del conocimiento:
Es un proceso organizacional que busca una combinación sinérgica entre los datos, la capacidad de las tecnologías de la información de procesar información y la capacidad creativa e innovadora de los seres humanos.
El conocimiento es considerado como el ciclo más corto en su utilidad.
En el ámbito empresarial, en un mercado globalizado y de competencia, se debe buscar nuevos métodos para captar y potenciar los recursos humanos orientadas a encaminar en forma decisiva hasta conseguir el éxito deseado.
1.4 La teoría de la generación del conocimiento organizacional
Las decisiones generales tienen las siguientes características:
1.-Permite aprovechar las ventajas ofrecidas por los profesionales de alto nivel académico quienes deben actuar con mucho profesionalismo, objetividad, originalidad y ética en cada proceso de crear conocimientos.
2.- Buscar recursos humanos que orienten a optimizar con efectividad el logro de objetivos, de la forma que permitan ahorrar tiempo y recursos, así mismo permita a la institución buscar personas para cada función o cargo evitando futuros reemplazos.
3.-Lograr un rápido desarrollo institucional- empresarial.
4.-Evaluar el mercado, permitiendo identificar profesionales ejecutivos, con capacidad de alto valor agregado en su formación profesional y experiencia.
5.-Garantizar contar con calidad de colaboradores necesarios para responder a los fenómenos de globalización.
1.5 La organización capaz de aprender
El 90% de los conocimientos que posee cualquier empresa está en la mente de sus empleados el gran desafió es liberar esos conocimientos que son tácitos por naturaleza.
Existen técnicas de comunicación especiales las metáforas, las analogías y las historias ayudan a establecer el contexto para un conocimiento importante y a explicar porque se trata de algo excepcional
Contar relatos ayuda a las personas a comprender ideas complicadas de un modo accesible e inteligible.
Gran parte de la información y conocimiento valioso procede de reuniones informales cara a cara, comentarios de pasillo o conversaciones telefónicas.
Hay que articular mecanismos en la organización que apoyen y fomenten el intercambio de conocimientos como encuentros o talleres en los que se revisan en grupo las claves del éxito de un proyecto
2. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
La gestión o administración del conocimiento es: un concepto utilizado en las empresas, que pretenden transferir el conocimiento y experiencia existente en los empleados, de modo de ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización.
2.1 Objetivos de la gestión del conocimiento
La gestión del conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva.
Los objetivos de la gestión de administrar el conocimiento en una empresa son:
1.- Maximizar el valor de los activos intelectuales
2.- Mejorar y agiliza la toma de decisiones
3.- Incrementar la eficiencia operacional
Los objetivos de la Administración del Conocimiento (Aprendizaje Corporativo):
1.- Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
2.- Facilitar la creación del nuevo conocimiento.
3.- Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a través de organizaciones para producir un mejor funcionamiento de la empresa.
2.2 Proceso de Gestión del Conocimiento
Se puede establecer la cadena de valor del conocimiento según cuatro pasos fundamentales
Así la Gestión del conocimiento/información debe abarcar:
1.-La generación y captura del conocimiento
Desarrollar, crear y conseguir el conocimiento necesario para realizar la actividad.
2.- Su organización y almacenamiento
Recoger el conocimiento generado, representarlo para poder almacenarlo y después poder acceder a el
3.- Su transferencia/ distribución /comparación
Saber dónde buscar el conocimiento que se posee y transferirlo/ distribuirlo
4.- Su aplicación/utilización
Utilizar el conocimiento en los procesos de negocio, actividades, etc.
El Proceso de Gestión del Conocimiento:
Detectar-Seleccionar- Filtrar-Presentar-Usar-
La Gestión del Conocimiento puede ser descrita como el proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la información por parte de los participantes de la organización, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capital intelectual
2.3 Tipos de proyectos de Gestión del Conocimiento
Tipos de proyectos a catalogar:
Capturar y rehusar conocimientos estructurados
Capturar y compartir lecciones aprendidas desde la práctica (generado por la experiencia)
Identificar fuentes de redes de experiencia
Estructurar y mapear las necesidades de conocimiento para mejorar el rendimiento.
Medir y manejar el valor económico del conocimiento (patentes)
Sintetizar y competir conocimientos desde fuentes externas (Universidades)
3. LAS VENTAJAS COMPETITIVAS
La administración del conocimiento del capital intelectual trata sobre cómo encontrar, crear, usar y proteger las ideas buenas o correctas que surgen para así lograr una ventaja competitiva.
Ventajas competitivas de las organizaciones:
· Orientación al cliente
· Calidad superior del producto o servicio
· Contratos de distribución de largo periodo
· Procesos de producción de alta calidad
· Prestigio de la compañía
· Técnicas de producción de bajo costo
· Posesión de patentes
· Equipo de alta tecnología
3.1 Naturaleza de las ventajas competitivas
En el mercado competitivo, las instituciones y empresas tienen que competir con mucho talento, es decir con la misma intensidad de la misma manera que actúan para ganar clientes y tener vigencia en el mercado.
De ello se puede precisar que solo el talento puede apostar el futuro de las empresas para superar la crisis.
3.2 Liderazgo en costos
En 1980 Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria.
Porter identifico tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria.
Esas tres estrategias genéricas son:
A) El liderazgo en costos bajos
Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia.
Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia.
B) Diferenciación (3.3)
Una segunda estrategia está basada en crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la industria como único.
La diferenciación genera lealtad de marca, lo cual elimina las sensibilidades basadas en precio
La diferenciación de producto es una estrategia de marketing basada en crear una percepción del producto que lo diferencie claramente de los de la competencia.
C) Focalización (3.4)
La tercera estrategia, consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico.
3.5 Desarrollo de la estrategia en base a los recursos y capacidades
La teoría de Recursos y Capacidades procede del ámbito académico (se desarrolla en los años 80´s) y viene a ser la precursora de la gestión del conocimiento (años 90) concepto mucho más ligado a la práctica empresarial.
El estudio de la estrategia avanzo hacia el paradigma de la estrategia basada en los recursos y capacidades que se poseen (enfoque interno) o los que se deben adquirir para poder competir.
Recursos:
Son aquellos recursos tangibles y de calidad que la empresa ha ido acumulando a través de los años y que generalmente tienen forma física y se les puede contar y dar un valor económico.
Capacidades:
Son una mezcla de habilidades y conocimientos que la empresa ha obtenido en el ejercicio de sus actividades sobre productos y servicios a lo largo de la cadena de valor usando sus activos y en su proceso continuo de aprendizaje y mejoramiento.
4. LAS TECNOLOGIAS DE LA INFORMACIÓN
Las tecnologías de la información (IT). Según la asociación de la tecnología de información de América (ITAA):
· Es el estudio, diseño, desarrollo, implementación, soporte o dirección de los sistemas de información computarizados en particular de software de aplicación y hardware de computadoras.
· Se ocupa del uso de las computadoras y su software para convertir, almacenar, proteger, procesar, transmitir y recuperar la información
· Son herramientas y métodos empleados para recabar, retener, manipular o distribuir información.
Utilizando eficientemente la tecnología de la información se puede obtener ventajas competitivas, pero es preciso encontrar procedimientos acertados para mantener tales ventajas como una constante, así como disponer de cursos y recursos alternativos de acción para adaptarlas a las necesidades del momento, pues las ventajas no siempre son permanentes.
4.1 Las tecnologías de la información para la gestión del conocimiento
En las organizaciones las IT han automatizado las tareas rutinarias y nos han dejado espacio para realizar actividades más gratificantes y de mayor valor, tanto para las personas como para la organización, es por esto que entender el rol de las IT dentro de las organizaciones, junto con el rol de ellas en la gestión de conocimiento es de vital importancia.
4.2 Herramientas utilizadas
· Herramientas de apoyo a la innovación: Aplicaciones de creación de conocimiento, Brainstorming, mapas conceptuales, mapas mentales y aplicaciones de ayuda a la decisión.
· Sistema basado en conocimientos: Almacenan el conocimiento de expertos en forma de reglas o casos, proporcionando ese conocimiento a novatos o a otros expertos.
· Mapas de conocimiento: Páginas amarillas de expertos que contienen una lista de quien sabe que, en lugar del conocimiento propiamente dicho.
4.3 Modelo de integración de tecnológica
Este modelo es referente obligado, porque es el primero que plantea la incorporación de las actividades que generan el conocimiento en cualquier organización y la utilización de sus resultados para la realización de nuevas actividades, funciones y aplicaciones que se emplearán nuevamente en la organización para la generación de nuevos conocimientos y su exteriorización fuera de la organización.
El análisis de modelo propuesto por Nonaka y Takeuchi permite obtener aquellos elementos que deben considerarse para lograr que la socialización, exteriorización y combinación resulten efectivas para el desarrollo de la organización.
Este referente refuerza el carácter cíclico del proceso de obtención y ordenamiento del conocimiento que se comparte y utiliza en el desarrollo cualitativo de la organización.
o Propuesta de modelo para la gestión del conocimiento
El modelo de gestión del conocimiento por procesos que se propone, es una representación de lo que podría ser una forma alternativa e incluyente de la gestión del conocimiento, que atiende, tanto a la organización como a su entorno.
Su objetivo es mostrar la funcionalidad de los proyectos en los procesos de diagnóstico, diseño, implementación y evaluación que pueden desarrollarse para expresar y evaluar la gestión del conocimiento organizacional.
En el modelo, se proponen cuatro procesos que representan un ciclo evolutivo para la implantación de la gestión del conocimiento en la organización.
Modelo de gestión del conocimiento, componentes del modelo:
Proceso:
· Diagnostico: Análisis de la situación actual, establecer definiciones prácticas, Establecer posición estratégica actual, análisis de recursos, análisis de requerimientos.
· Diseño: Desarrollo de la estrategia de conocimiento, definición de meta estratégica, diseño de arquitectura de conocimiento, creación del clima organizacional.
· Implementación: Ejecución de los planes desarrollados, revisión de la estrategia.
· Evaluación: aplicación de mediciones e interpretación de resultados.
Las tareas a desarrollar en cada acción de los procesos estarán sujetas a las condiciones que se creen en cada organización y pueden emplearse técnicas y procedimientos diversos, como el benchmarking, la reingeniería, la matriz FODA, entre otros.
5. DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE CONOCIMIENTO
5.1 Análisis de capacidades
Es una metodología para identificar tanto las capacidades (fortalezas) como las vulnerabilidades (debilidades) de una comunidad, con objeto de que los proyectos, tanto de desarrollo como de emergencia o de rehabilitación, sean efectivos en el refuerzo de las fortalezas y la reducción de las debilidades. Se puede utilizar tanto para el diagnóstico preliminar, como para el diseño, seguimiento y evaluación de los proyectos.
El Análisis de Capacidades y Vulnerabilidades (ACV) fue elaborado por Mary Anderson y Peter Woodrow a finales de los años 80 en el marco del Proyecto Internacional de Ayuda/Desarrollo, realizado en la Universidad de Harvard. Dicho proyecto, así como el marco del ACV, están basados en tres supuestos de partida principales:
a) Nadie “desarrolla” a otra persona. Las personas y sociedades se desarrollan ellas mismas, con o sin la ayuda de agencias externas. Por lo tanto, las personas son partícipes no sólo de determinados proyectos o programas, sino del desarrollo en sí.
b) El desarrollo puede definirse como un proceso a través del cual se reducen las vulnerabilidades y se incrementan las capacidades.
c) Los proyectos y programas de ayuda nunca son neutrales en cuanto a su impacto sobre el desarrollo. Cuando los esfuerzos de la ayuda no están orientados hacia el desarrollo, no refuerzan las capacidades de las personas sino que intensifican sus vulnerabilidades.
La principal contribución del enfoque del ACV es que no se centra sólo en las vulnerabilidades de las comunidades afectadas por una determinada crisis, sino que analiza también sus capacidades, esto es, sus recursos o fortalezas. La estimación únicamente de las causas de la vulnerabilidad ha llevado con frecuencia a concebir a los afectados por los desastres como “víctimas” pasivas y dependientes de la ayuda exterior, ignorando que incluso en esas circunstancias disponen de medios útiles para afrontar la adversidad y sentar las bases de su desarrollo. Toda sociedad tiene vulnerabilidades y también capacidades, incluso durante y después de un desastre, que es el resultado de una falta de capacidades suficientes para afrontar una crisis o catástrofe.
5.2 Análisis de recursos.
La herramienta utilizada para el análisis de recursos es el análisis DOFA o FODA, cuyas siglas significan:
F: Fortalezas
O: Oportunidades
D: Debilidades
A: Amenazas
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito del negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
El análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de control.
La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar el negocio en el mercado seleccionado.
5.3. Definición de objetivos estratégicos.
Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeación.
Funciones de los objetivos:
a. Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven como una guía para la etapa de ejecución de las acciones.
b. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa.
c. Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organización.
d. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la organización. Los objetivos deben reunir alguna de estas características:
a. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.
b. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.
c. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
d. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
e. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.
f. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.
5.4. Desarrollo de planes a mediano y largo plazo.
La planeación o planeamiento en el sentido más universal implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las acciones requeridas para concluirse exitosamente. Va de lo más simple a lo complejo, dependiendo el medio a aplicarse. La acción de planear en la gestión se refiere a planes y proyectos en sus diferentes, ámbito, niveles y actitudes.
Dado que a veces puede tratarse de un proceso de toma de decisiones, se pueden distinguir varias etapas para la planeación:
Identificación del problema
Desarrollo de alternativas
Elección de la alternativa más conveniente
Ejecución del plan
Tipos de planes:
Por su marco temporal, pueden ser de corto, mediano y largo plazo.
Por su especificidad y frecuencia de uso, pueden ser específicos, técnicos o permanentes.
Por su amplitud, la planeación puede indicar la necesidad de planes: estratégicos, tácticos, operativos y normativos.
El primero y el último se realizan a largo plazo, el segundo en el mediano plazo y el tercero en el corto plazo.
Una planeación para alcanzar medianos o largos plazos no se puede derivar simplemente de los datos suficientes para 12 meses. El grado de incertidumbre respecto al desarrollo esperado crece en la misma medida que el lapso planeado.
Respecto a los criterios de plazo es necesario tomar en cuenta:
· Corto plazo para un año.
· Mediano plazo para dos o tres años.
· Largo plazo para cinco o más años.
“La planeación a largo plazo estima las tendencias futuras económicas y comerciales con varios años de anticipación. Permite a una compañía determinar estrategias que mantengan el crecimiento y logren los objetivos corporativos a largo plazo. Es de especial importancia en campos tales como los productos aeroespaciales y farmacéuticos, donde las épocas de desarrollo para nuevos productos pueden tomar de cinco a diez años. La planeación en estos casos puede llegar a cubrir períodos de 10 o 20 años. Pero casi ninguna compañía gasta todo ese tiempo desarrollando un producto, sino que planifica para un plazo que no exceda los cinco o siete años...”
“La planeación a mediano plazo es más práctica y normalmente cubre un periodo de dos a cinco años (tres años es lo más común). Este es un ejercicio más práctico porque los planificadores están cerca y en el momento presente. Se necesitan menos hipótesis y el plan probablemente refleja lo que está sucediendo. El plan estratégico a mediano plazo refleja las estrategias desarrolladas en el plan a largo plazo, pero incluye las decisiones más importantes necesarias para el corto plazo. Estas decisiones incluyen cosas tales como la introducción de nuevos productos requerimientos de inversión de capital y la disponibilidad y utilización de personal y recursos...”
6. DISEÑO DE UNA ARQUITECTURA DEL CONOCIMIENTO
6.1 Análisis de requerimientos.
Los requerimientos son el punto de acuerdo entre el cliente y el proyecto, este entendimiento es necesario para poder desarrollar un producto o servicio que satisfaga las necesidades del cliente.
La fase del desarrollo de requerimientos puede estar precedida por una fase de análisis conceptual del proyecto. Esta fase puede dividirse en recolección de requerimientos de los inversores, análisis de consistencia e integridad, definición en términos descriptivos para los desarrolladores y un esbozo de especificación, previo al diseño completo.
Los requerimientos bien formulados deben satisfacer varias características. Si no lo hacen, deben ser reformulados hasta hacerlo. Estas características son:
Necesario: Lo que pida un requerimiento debe ser necesario para el producto.
No ambiguo: El texto debe ser claro, preciso y tener una única interpretación posible.
Conciso: Debe redactarse en un lenguaje comprensible por los inversores en lugar de uno de tipo técnico y especializado, aunque aún así debe referenciar los aspectos importantes
Consistente: Ningún requerimiento debe entrar en conflicto con otro requerimiento diferente, ni con parte de otro. Asimismo, el lenguaje empleado entre los distintos requerimientos debe ser consistente también.
Completo: Los requerimientos deben contener en sí mismos toda la información necesaria, y no remitir a otras fuentes externas que los expliquen con más detalle.
Alcanzable: Un requerimiento debe ser un objetivo realista, posible de ser alcanzado con el dinero, el tiempo y los recursos disponibles.
Verificable: Se debe poder verificar con absoluta certeza, si el requerimiento fue satisfecho o no. Esta verificación puede lograrse mediante inspección, análisis, demostración o testeo.
La etapa en que se estudian los requerimientos para verificar que estén correctamente adecuados a las características mencionadas es conocida como Análisis de Requerimientos. En la misma se enfocan e intentan solucionar las deficiencias que los requerimientos puedan tener.
6.2 Análisis tecnológicos.
El análisis tecnológico significa investigar la historia, destino de uso, tipo de usuario, entre otros aspectos antes de elaborar un producto o desarrollar un servicio.
Aspecto funcional (estructural)
Debemos tener en cuenta todas las funciones que realizará el producto. Analizar todos los componentes, discriminando la intervención de cada uno en cada función ejecutada por el producto en cuestión. Una vez que recopilamos todos estos datos, buscaremos alternativas de solución a problemas existentes o mejoras funcionales como optimización de peso, empleo de materiales más duraderos, mejoras en la situación de uso devenidos de sustitución de sistemas tecnológicos, etc.
Las mejoras no solo radican en corregir defectos, sino también en optimizar detalles. Más claramente, mejorar incluso aquello que está bien, pero podría estar aún mejor. También puede buscar alternativas que no necesariamente mejoren la calidad, sino que la mantengan igual pero a más bajo costo.
Aspecto tecnológico – productivo
Nunca debe olvidarse que todo producto industrial es la pequeña parte de un gran proceso. El producto no es solo él mismo, sino que es una suma de procesos realizados que transforman energía y elementos que lo constituirán. Reemplazar un material barato por uno más caro, pero más fácil de procesar puede resultar más barato a largo plazo.
Diversos factores constructivos pueden incidir en los tiempos de mano de obra, que es mucho más cara que los materiales empleados. Diseñar no necesariamente es dibujar y hacer planos, es también estudiar y pensar. En ocasiones, una reducción de costos en el producto puede significar una baja en el precio final, lo que nos daría un posicionamiento estratégico importante en el mercado.
6.3 Diseño de una arquitectura del conocimiento.
Modelo de gestión por procesos
Este modelo es referente obligado, porque es el primero que plantea la incorporación de las actividades que generan el conocimiento en cualquier organización y la utilización de sus resultados para la realización de nuevas actividades, funciones y aplicaciones que se emplearán nuevamente en la organización para la generación de nuevos conocimientos y su exteriorización fuera de la organización.
Interpretación del modelo rotación del conocimiento.
El modelo de gestión del conocimiento por procesos que se propone, es una representación de lo que podría ser una forma alternativa e incluyente de la gestión del conocimiento, que atiende, tanto a la organización como a su entorno.
Es un modelo funcional a la teoría de la producción y apropiación social del conocimiento.
Su objetivo es mostrar la funcionalidad de los proyectos en los procesos de diagnóstico, diseño, implementación y evaluación que pueden desarrollarse para expresar y evaluar la gestión del conocimiento organizacional.
En el modelo, se proponen cuatro procesos que representan un ciclo evolutivo para la implantación de la gestión del conocimiento en la organización.
El modelo de Gestión del conocimiento tiene dos componentes primordiales:
Gestión de información
Procesos Proyectos
6.4. Alineamiento arquitectónico.
“Arquitectura” Definición – Dos usos prácticos:
1) Descripción de un concepto de sistemas complejos, estructura, componentes, y relaciones.
2) Guías de diseño estándar, comportamiento, procesos, metodologías y reglas
Arquitectura según Gartner:
Arquitectura y Rentabilidad - Alineamiento con el Negocio.
¾ Cuatro Elementos de Negocio a Evaluar
1) Factores de Éxito del Negocio
Bajo costo de operación y mantenimiento
Rápida salida al mercado
Gran Agilidad y/o Escalabilidad
Muy fácil de usar, ‘bala de plata’
Fácil compartición de información, alta colaboración
Fortaleza de Seguridad contra intrusos, perdidas y “downtime”
Acceso Consistente desde cualquier ubicación
Múltiples canales para acceso de usuarios
Actualizaciones lo más cercanas al Tiempo Real
2) Demanda Futura de la Estrategia de Negocio
Necesidad de mayor capacidad o servicios en los próximos
3 a 5 años
Movilidad, data warehouse, Web Services
Basado en evolución de la industria
Sectores donde la paridad de la industria es clave
3) Soporte a Diferentes Estilos de Proceso de Negocio
4) Demanda Oportunista vs. Sistemática
Oportunista - Urgente, entrega < 12 semanas, flexible
Re-examine en un años
Sistemática - misión critica, deliberado
7. IMPLEMENTACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO
7.1 Adaptación de la estructura Organizacional
Los cambios fundamentales se están operando en el seno de las organizaciones.
En la forma como se genera la información y conocimientos en un contexto de:
-Redes participativas
-Re-Orientar todos los procesos internos
-Determinar la forma y el contenido de la actuación interna.
Implica adoptar nuevos medios y métodos para:
Generar, procesar y distribuir información y conocimientos en red
En las organizaciones los 3 soportes más evidentes sobre los que se fundamenta el cambio del sistema de producción de información son:
1) La modificación de las rutinas de trabajo
2) Los procesos de producción de contenidos
3) La organización de los flujos de comunicación en las empresas o instituciones
Facetas que caracterizan a la red de las organizaciones, empresas e instituciones:
1) Participación e interacción entre los usuarios
2) Crecimiento de los propios sistemas a partir del binomio participación/relación
3) La necesidad de aprender las nuevas formas de comunicar en el contexto digital
7.2. Creación del clima organizacional
El comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales.Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima.
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:
El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores:
Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.).
Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).
Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).
En base a estos factores se puede definir al Clima Organizacional de la siguiente forma:
El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.).
Características del clima organizacional
Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.
8. MEDICIONES Y EVALUACIÓN.
8.1 Características de las mediciones.
La gestión del conocimiento ocupa indiscutiblemente un lugar prominente en la obtención y desarrollo de ventajas competitivas en las organizaciones. Pero, como sucede que: “aquello que no se mide no se puede gestionar”, es indispensable la existencia de modelos para el análisis y la medición, que operen sistemáticamente para articular las influencias recíprocas entre los elementos que conforman dicha actividad. La disponibilidad de dichos modelos es un paso importante para las organizaciones que se proponen gestionar el conocimiento.
En el contexto específico de las organizaciones de información, donde, desde hace algún tiempo, han aparecido estas preocupaciones, el conocimiento también ha pasado a ocupar un lugar muy destacado, debido a su importancia para la generación de resultados positivos y significativos en la organización. Se requiere entonces de saber gestionarlo con efectividad, en función de obtener ventajas competitivas frente a un mercado de exigencia creciente, donde se impone el perfeccionamiento de los procesos.
La coherencia de los procesos, y la medición, como elemento que enlaza con cada uno de ellos, constituyen un factor decisivo para el desarrollo de las organizaciones que gestionan el conocimiento; así como para su posicionamiento en función de los nuevos desafíos de la sociedad post-industrial. La medición de estos procesos propicia la visibilidad y la interpretación de los cambios y determinar si se cumplen o no los objetivos de la gestión: adquisición, identificación, retención, uso, diseminación y desarrollo.
Medición
Uno de los procesos fundamentales en la gestión del conocimiento es la medición de sus procesos o a mayor escala, del capital intelectual, al ser la mejor vía para obtener una idea de cuáles son los activos intangibles valiosos que se poseen y determinar aproximadamente cuál es su valor frente a un mercado cada vez más exigente y conocedor, para luego trazar estrategias dirigidas a su aprovechamiento o incremento.
Cuando se comenta sobre la medición del conocimiento, siempre se piensa en la medición del capital intelectual; de hecho los modelos que existen al respecto apuntan a su medición, no obstante resulta útil y necesario medir el desempeño de los procesos del conocimiento y con los resultados obtenidos, potenciar los resultados de la gestión del conocimiento en las organizaciones y a identificar su eficiente o deficiente accionar. Esto constituye un paso previo a la medición del capital intelectual que sin lugar a dudas, contribuye a elevarlo de manera significativa.
8.2 Definición de las Mediciones.
Se entiende como medición la "acción y efecto de medir", "determinar una cantidad comparándola con otra". Existen actualmente polémicas sobre la “medición” como el termino más apropiado y, aunque se considera que estas se asocian fundamentalmente con la formación de los autores que tratan el tema, existe un consenso generalizado en la literatura especializada en llamarlo “medición del conocimiento”. No obstante, autores importantes como Probst, plantean que no es posible “esperar objetividad donde sólo puede haber aproximación”.
“La misión de la medición consiste en evaluar periódicamente el valor de las iniciativas asociadas a las prácticas de la gestión del conocimiento con respecto a su aporte al desarrollo organizacional, para constatar en el terreno los resultados asociados a las variables que se han establecido en los criterios de desempeño”. Por tanto, con independencia del término utilizado, prima la valoración de la medida del cumplimiento de los objetivos del conocimiento y no de los aspectos financieros como aluden algunos métodos, aunque evidentemente de una buena gestión del conocimiento depende el aumento del capital intelectual y por consiguiente, la retribución en ganancias importantes para cualquier organización.
La importancia de la medición en la gestión del conocimiento está determinada por las actividades que permite
Conocer qué parte del proceso no funciona como se espera.
Ofrecer un margen para ajustar métodos y técnicas utilizadas.
Corregir errores.
Perfeccionar el trabajo que se realiza en cada etapa del proceso.
Mejorar su desarrollo.
La medición puede dirigirse, tanto hacia los procesos estratégicos como al capital intelectual, o a la interrelación entre ambos, que permite lograr significativos resultados. Sin embargo, las tendencias actuales giran en torno a este último. En los últimos años, han proliferado herramientas conocidas como Modelos de medición del capital intelectual, que difieren unos de otros en algunos aspectos como resultado de los objetivos que persiguen, la entidad a la que responden, la época en que se desarrolla, la formación profesional de los autores entre otros elementos.
8.3 Aplicación de las mediciones.
La gestión del conocimiento es un nuevo enfoque gerencial que se basa en el reconocimiento y la utilización del valor más importante de las organizaciones: los recursos humanos, su conocimiento y su disposición a colocarlos a su servicio.
Con frecuencia, se afirma que estamos en una “era basada en los intangibles”, un concepto que se aplica a los resultados de las actividades que se basan y se derivan del conocimiento o de la inteligencia puesta en acción. La gestión del conocimiento se soporta en un sistema que permite administrar la recopilación, organización, refinamiento, análisis y diseminación del conocimiento en una organización.
Sus principales objetivos son: contribuir a comprender cómo conseguir organizaciones más competitivas y adaptables, así como crear procesos y mecanismos de gestión que aceleren los procesos de aprendizaje, la creación, adaptación y difusión del conocimiento, tanto en la organización como entre la organización y su entorno.
En la gestión del conocimiento, se administran los activos no materiales de la organización; se genera, busca, almacena y transfiere el conocimiento con el propósito de aumentar la productividad y competitividad de las organizaciones. Las ventajas competitivas que produce una adecuada gestión del conocimiento no dependen de la cantidad de conocimiento que se consiga reunir y almacenar sino del uso que se haga de ellos; por ello, y como parte de ella, es necesario adoptar una cultura corporativa que fomente el intercambio y la colaboración entre los miembros de una organización.
La gestión del conocimiento fomenta la creación y difusión de una cultura organizacional y un entorno de colaboración que favorezca dichas acciones mediante la presencia de un liderazgo, la cooperación mutua y las comunidades de práctica. Asimismo, posibilita la implementación de políticas en la organización, que estimula la capacitación, el aprendizaje y la motivación de cada miembro de la organización, según sus necesidades, además de crear las condiciones necesarias para que la información fluya en forma idónea sobre la base de un soporte tecnológico que facilite y agilice el flujo de la información y el conocimiento. Así, se facilita la toma de decisiones en función del cumplimiento de la misión, visión, metas y objetivos de la organización.
Las organizaciones generan nuevos conocimientos a partir de la experiencia, las aptitudes y actitudes en el desarrollo de una cultura propia; ellas deben crear un ambiente que estimule el conocimiento en el que converjan la calidad de los recursos humanos, la capacidad de gestionar la información y la presencia de un modelo organizativo capaz de implementar e integrar las herramientas, técnicas y métodos adecuados para involucrarse completamente en el proceso de creación del conocimiento.
8.4 Interpretación de resultados.
Es necesario elaborar un modelo específico para el desarrollo de la gestión del conocimiento, que se adecue a las peculiaridades nacionales y propicie el uso de los portales como herramienta para la organización y el control de la gestión del conocimiento.
Está claro que disponer de los recursos de información en un sitio de información, bien a nivel de intranet, extranet o de un portal de información, no garantiza necesariamente la perfección de su uso. Los mayores problemas que se relacionan directamente con la eficacia y eficiencia del uso y manejo de la información son la ausencia de su organización o su inconsistencia y por ello, es necesario considerar el establecimiento de un programa para la elevación de la cultura de la información, que se desarrolla actualmente por medio del cumplimiento de los parámetros establecidos en la Política Nacional de Información.
El modelo de gestión del conocimiento que se propone en esta contribución parte del reconocimiento de la necesidad de la organización de mejorar los recursos corporativos -de información, tecnológicos, humanos, financieros. Se centra en la gestión de información para obtener y ordenar el conocimiento organizacional, y emplea para ello proyectos en los procesos de diagnóstico, diseño, implementación y evaluación. Jerarquiza el uso de la herramienta portal para compartir y utilizar el conocimiento en el desarrollo cualitativo de la organización y para evaluar la expresión de la gestión del conocimiento organizacional.
Proceso de evaluación e interpretación de resultados:
Su objetivo es evaluar los resultados de la implementación de los proyectos, validar la estrategia de conocimiento y retroalimentar el proceso de diagnóstico para generar un nuevo ciclo de la gestión del conocimiento.
Este proceso establece que, una vez realizada la implementación de los proyectos y sus respectivos planes, estos deberán evaluarse por medio de cierto número de mediciones de la gestión, y ello permitirá mostrar los resultados obtenidos en la incorporación del proyecto en el contexto de la organización.
Un indicador se define como una medición que permite el seguimiento y la evaluación periódica de las variables claves de la organización, mediante comparaciones con sus correspondientes referentes internos y externos.
Las comparaciones internas permiten mostrar los avances desde el punto de vista histórico de la visión de la organización. Sin embargo, una comparación con el exterior permitirá mostrar el impacto real de los avances, debido a que permite comparar efectividades relativas.
El Dr. Germerad: Cuando se trata el tema de administración del conocimiento en una Empresa, este se relaciona con el capital intelectual de la misma, el capital intelectual es un activo intangible al que cada vez se le da mayor importancia.
El cambio más notorio que experimenta la economía globalizada y competitiva fundamentalmente esta en los activos intelectuales, y no en activos físicos, ni financieros, ya que el crecimiento económico de las instituciones y empresas está impulsado por el conocimiento y las ideas, más que los recursos tradicionales que utilizan las organizaciones para su funcionamiento.
La administración del conocimiento, busca en las empresas, nuevas formas de aumentar la productividad de los colaboradores tanto intelectuales como manuales, ello se lograra mediante el conocimiento creciendo el interés en la práctica de esta disciplina.
1.1 El valor del conocimiento
El capital intelectual se crea en el capital humano y tiene un valor de creación, pero también tiene un valor de extracción, pues si permaneciera en el capital humano, no tendría el mismo valor.
Anteriormente se pensaba que el mayor valor de una compañía estaba en los bienes materiales que poseía, actualmente se reconoce que su valor esta en lo que se crea en ella y como se hace
El modelo de administración del conocimiento del Dr. Germerad plantea que este tiene 3 elementos:
a) El contenido
b) La comunidad
c) La base de datos que se maneja
Estos tres elementos interactúan y al mezclarse surge la administración del conocimiento.
La administración del conocimiento se enfoca a involucrar las actitudes de la gente que al combinarse con sus conductas de trabajo dan como resultado una cultura de colaboración dentro de la organización, es decir que se comparten las ideas, el conocimiento y el trabajo.
Si se maneja adecuadamente el capital intelectual, puede ser convertido en ganancias.
1.2 El capital intelectual
La administración del conocimiento del capital intelectual es o llegara a ser el centro o corazón de la competencia en la próxima década de la economía del conocimiento
Una estrategia administrativa de activos intelectuales optimizados es:
1.- Agregar o integrar información relevante dentro de un depósito de activos explícitos intangibles.
2.- Que esta información sea accesible para una audiencia segura y específica para estimular la creación de ideas.
3.- Que las creaciones nuevas representen oportunidades de ingresos protegidos mediante el uso de patentes
El objetivo de usar patentes es la propiedad intelectual para encontrar socios y compradores y también para establecer el mejor precio de la tecnología.
La meta es convertir los datos en información y está en conocimiento.
1.3 El conocimiento
El conocimiento: Es un activo invisible e intangible, administrarlo puede ser útil para resolver problemas, rediseñar procesos, fomentar el desarrollo de capacidades etc...
Dr. Yogesh Malhotra.- La administración del conocimiento:
Es un proceso organizacional que busca una combinación sinérgica entre los datos, la capacidad de las tecnologías de la información de procesar información y la capacidad creativa e innovadora de los seres humanos.
El conocimiento es considerado como el ciclo más corto en su utilidad.
En el ámbito empresarial, en un mercado globalizado y de competencia, se debe buscar nuevos métodos para captar y potenciar los recursos humanos orientadas a encaminar en forma decisiva hasta conseguir el éxito deseado.
1.4 La teoría de la generación del conocimiento organizacional
Las decisiones generales tienen las siguientes características:
1.-Permite aprovechar las ventajas ofrecidas por los profesionales de alto nivel académico quienes deben actuar con mucho profesionalismo, objetividad, originalidad y ética en cada proceso de crear conocimientos.
2.- Buscar recursos humanos que orienten a optimizar con efectividad el logro de objetivos, de la forma que permitan ahorrar tiempo y recursos, así mismo permita a la institución buscar personas para cada función o cargo evitando futuros reemplazos.
3.-Lograr un rápido desarrollo institucional- empresarial.
4.-Evaluar el mercado, permitiendo identificar profesionales ejecutivos, con capacidad de alto valor agregado en su formación profesional y experiencia.
5.-Garantizar contar con calidad de colaboradores necesarios para responder a los fenómenos de globalización.
1.5 La organización capaz de aprender
El 90% de los conocimientos que posee cualquier empresa está en la mente de sus empleados el gran desafió es liberar esos conocimientos que son tácitos por naturaleza.
Existen técnicas de comunicación especiales las metáforas, las analogías y las historias ayudan a establecer el contexto para un conocimiento importante y a explicar porque se trata de algo excepcional
Contar relatos ayuda a las personas a comprender ideas complicadas de un modo accesible e inteligible.
Gran parte de la información y conocimiento valioso procede de reuniones informales cara a cara, comentarios de pasillo o conversaciones telefónicas.
Hay que articular mecanismos en la organización que apoyen y fomenten el intercambio de conocimientos como encuentros o talleres en los que se revisan en grupo las claves del éxito de un proyecto
2. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
La gestión o administración del conocimiento es: un concepto utilizado en las empresas, que pretenden transferir el conocimiento y experiencia existente en los empleados, de modo de ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización.
2.1 Objetivos de la gestión del conocimiento
La gestión del conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva.
Los objetivos de la gestión de administrar el conocimiento en una empresa son:
1.- Maximizar el valor de los activos intelectuales
2.- Mejorar y agiliza la toma de decisiones
3.- Incrementar la eficiencia operacional
Los objetivos de la Administración del Conocimiento (Aprendizaje Corporativo):
1.- Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
2.- Facilitar la creación del nuevo conocimiento.
3.- Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a través de organizaciones para producir un mejor funcionamiento de la empresa.
2.2 Proceso de Gestión del Conocimiento
Se puede establecer la cadena de valor del conocimiento según cuatro pasos fundamentales
Así la Gestión del conocimiento/información debe abarcar:
1.-La generación y captura del conocimiento
Desarrollar, crear y conseguir el conocimiento necesario para realizar la actividad.
2.- Su organización y almacenamiento
Recoger el conocimiento generado, representarlo para poder almacenarlo y después poder acceder a el
3.- Su transferencia/ distribución /comparación
Saber dónde buscar el conocimiento que se posee y transferirlo/ distribuirlo
4.- Su aplicación/utilización
Utilizar el conocimiento en los procesos de negocio, actividades, etc.
El Proceso de Gestión del Conocimiento:
Detectar-Seleccionar- Filtrar-Presentar-Usar-
La Gestión del Conocimiento puede ser descrita como el proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la información por parte de los participantes de la organización, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capital intelectual
2.3 Tipos de proyectos de Gestión del Conocimiento
Tipos de proyectos a catalogar:
Capturar y rehusar conocimientos estructurados
Capturar y compartir lecciones aprendidas desde la práctica (generado por la experiencia)
Identificar fuentes de redes de experiencia
Estructurar y mapear las necesidades de conocimiento para mejorar el rendimiento.
Medir y manejar el valor económico del conocimiento (patentes)
Sintetizar y competir conocimientos desde fuentes externas (Universidades)
3. LAS VENTAJAS COMPETITIVAS
La administración del conocimiento del capital intelectual trata sobre cómo encontrar, crear, usar y proteger las ideas buenas o correctas que surgen para así lograr una ventaja competitiva.
Ventajas competitivas de las organizaciones:
· Orientación al cliente
· Calidad superior del producto o servicio
· Contratos de distribución de largo periodo
· Procesos de producción de alta calidad
· Prestigio de la compañía
· Técnicas de producción de bajo costo
· Posesión de patentes
· Equipo de alta tecnología
3.1 Naturaleza de las ventajas competitivas
En el mercado competitivo, las instituciones y empresas tienen que competir con mucho talento, es decir con la misma intensidad de la misma manera que actúan para ganar clientes y tener vigencia en el mercado.
De ello se puede precisar que solo el talento puede apostar el futuro de las empresas para superar la crisis.
3.2 Liderazgo en costos
En 1980 Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria.
Porter identifico tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria.
Esas tres estrategias genéricas son:
A) El liderazgo en costos bajos
Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia.
Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia.
B) Diferenciación (3.3)
Una segunda estrategia está basada en crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la industria como único.
La diferenciación genera lealtad de marca, lo cual elimina las sensibilidades basadas en precio
La diferenciación de producto es una estrategia de marketing basada en crear una percepción del producto que lo diferencie claramente de los de la competencia.
C) Focalización (3.4)
La tercera estrategia, consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico.
3.5 Desarrollo de la estrategia en base a los recursos y capacidades
La teoría de Recursos y Capacidades procede del ámbito académico (se desarrolla en los años 80´s) y viene a ser la precursora de la gestión del conocimiento (años 90) concepto mucho más ligado a la práctica empresarial.
El estudio de la estrategia avanzo hacia el paradigma de la estrategia basada en los recursos y capacidades que se poseen (enfoque interno) o los que se deben adquirir para poder competir.
Recursos:
Son aquellos recursos tangibles y de calidad que la empresa ha ido acumulando a través de los años y que generalmente tienen forma física y se les puede contar y dar un valor económico.
Capacidades:
Son una mezcla de habilidades y conocimientos que la empresa ha obtenido en el ejercicio de sus actividades sobre productos y servicios a lo largo de la cadena de valor usando sus activos y en su proceso continuo de aprendizaje y mejoramiento.
4. LAS TECNOLOGIAS DE LA INFORMACIÓN
Las tecnologías de la información (IT). Según la asociación de la tecnología de información de América (ITAA):
· Es el estudio, diseño, desarrollo, implementación, soporte o dirección de los sistemas de información computarizados en particular de software de aplicación y hardware de computadoras.
· Se ocupa del uso de las computadoras y su software para convertir, almacenar, proteger, procesar, transmitir y recuperar la información
· Son herramientas y métodos empleados para recabar, retener, manipular o distribuir información.
Utilizando eficientemente la tecnología de la información se puede obtener ventajas competitivas, pero es preciso encontrar procedimientos acertados para mantener tales ventajas como una constante, así como disponer de cursos y recursos alternativos de acción para adaptarlas a las necesidades del momento, pues las ventajas no siempre son permanentes.
4.1 Las tecnologías de la información para la gestión del conocimiento
En las organizaciones las IT han automatizado las tareas rutinarias y nos han dejado espacio para realizar actividades más gratificantes y de mayor valor, tanto para las personas como para la organización, es por esto que entender el rol de las IT dentro de las organizaciones, junto con el rol de ellas en la gestión de conocimiento es de vital importancia.
4.2 Herramientas utilizadas
· Herramientas de apoyo a la innovación: Aplicaciones de creación de conocimiento, Brainstorming, mapas conceptuales, mapas mentales y aplicaciones de ayuda a la decisión.
· Sistema basado en conocimientos: Almacenan el conocimiento de expertos en forma de reglas o casos, proporcionando ese conocimiento a novatos o a otros expertos.
· Mapas de conocimiento: Páginas amarillas de expertos que contienen una lista de quien sabe que, en lugar del conocimiento propiamente dicho.
4.3 Modelo de integración de tecnológica
Este modelo es referente obligado, porque es el primero que plantea la incorporación de las actividades que generan el conocimiento en cualquier organización y la utilización de sus resultados para la realización de nuevas actividades, funciones y aplicaciones que se emplearán nuevamente en la organización para la generación de nuevos conocimientos y su exteriorización fuera de la organización.
El análisis de modelo propuesto por Nonaka y Takeuchi permite obtener aquellos elementos que deben considerarse para lograr que la socialización, exteriorización y combinación resulten efectivas para el desarrollo de la organización.
Este referente refuerza el carácter cíclico del proceso de obtención y ordenamiento del conocimiento que se comparte y utiliza en el desarrollo cualitativo de la organización.
o Propuesta de modelo para la gestión del conocimiento
El modelo de gestión del conocimiento por procesos que se propone, es una representación de lo que podría ser una forma alternativa e incluyente de la gestión del conocimiento, que atiende, tanto a la organización como a su entorno.
Su objetivo es mostrar la funcionalidad de los proyectos en los procesos de diagnóstico, diseño, implementación y evaluación que pueden desarrollarse para expresar y evaluar la gestión del conocimiento organizacional.
En el modelo, se proponen cuatro procesos que representan un ciclo evolutivo para la implantación de la gestión del conocimiento en la organización.
Modelo de gestión del conocimiento, componentes del modelo:
Proceso:
· Diagnostico: Análisis de la situación actual, establecer definiciones prácticas, Establecer posición estratégica actual, análisis de recursos, análisis de requerimientos.
· Diseño: Desarrollo de la estrategia de conocimiento, definición de meta estratégica, diseño de arquitectura de conocimiento, creación del clima organizacional.
· Implementación: Ejecución de los planes desarrollados, revisión de la estrategia.
· Evaluación: aplicación de mediciones e interpretación de resultados.
Las tareas a desarrollar en cada acción de los procesos estarán sujetas a las condiciones que se creen en cada organización y pueden emplearse técnicas y procedimientos diversos, como el benchmarking, la reingeniería, la matriz FODA, entre otros.
5. DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE CONOCIMIENTO
5.1 Análisis de capacidades
Es una metodología para identificar tanto las capacidades (fortalezas) como las vulnerabilidades (debilidades) de una comunidad, con objeto de que los proyectos, tanto de desarrollo como de emergencia o de rehabilitación, sean efectivos en el refuerzo de las fortalezas y la reducción de las debilidades. Se puede utilizar tanto para el diagnóstico preliminar, como para el diseño, seguimiento y evaluación de los proyectos.
El Análisis de Capacidades y Vulnerabilidades (ACV) fue elaborado por Mary Anderson y Peter Woodrow a finales de los años 80 en el marco del Proyecto Internacional de Ayuda/Desarrollo, realizado en la Universidad de Harvard. Dicho proyecto, así como el marco del ACV, están basados en tres supuestos de partida principales:
a) Nadie “desarrolla” a otra persona. Las personas y sociedades se desarrollan ellas mismas, con o sin la ayuda de agencias externas. Por lo tanto, las personas son partícipes no sólo de determinados proyectos o programas, sino del desarrollo en sí.
b) El desarrollo puede definirse como un proceso a través del cual se reducen las vulnerabilidades y se incrementan las capacidades.
c) Los proyectos y programas de ayuda nunca son neutrales en cuanto a su impacto sobre el desarrollo. Cuando los esfuerzos de la ayuda no están orientados hacia el desarrollo, no refuerzan las capacidades de las personas sino que intensifican sus vulnerabilidades.
La principal contribución del enfoque del ACV es que no se centra sólo en las vulnerabilidades de las comunidades afectadas por una determinada crisis, sino que analiza también sus capacidades, esto es, sus recursos o fortalezas. La estimación únicamente de las causas de la vulnerabilidad ha llevado con frecuencia a concebir a los afectados por los desastres como “víctimas” pasivas y dependientes de la ayuda exterior, ignorando que incluso en esas circunstancias disponen de medios útiles para afrontar la adversidad y sentar las bases de su desarrollo. Toda sociedad tiene vulnerabilidades y también capacidades, incluso durante y después de un desastre, que es el resultado de una falta de capacidades suficientes para afrontar una crisis o catástrofe.
5.2 Análisis de recursos.
La herramienta utilizada para el análisis de recursos es el análisis DOFA o FODA, cuyas siglas significan:
F: Fortalezas
O: Oportunidades
D: Debilidades
A: Amenazas
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito del negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
El análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de control.
La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar el negocio en el mercado seleccionado.
5.3. Definición de objetivos estratégicos.
Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeación.
Funciones de los objetivos:
a. Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven como una guía para la etapa de ejecución de las acciones.
b. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa.
c. Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organización.
d. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la organización. Los objetivos deben reunir alguna de estas características:
a. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.
b. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.
c. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
d. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
e. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.
f. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.
5.4. Desarrollo de planes a mediano y largo plazo.
La planeación o planeamiento en el sentido más universal implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las acciones requeridas para concluirse exitosamente. Va de lo más simple a lo complejo, dependiendo el medio a aplicarse. La acción de planear en la gestión se refiere a planes y proyectos en sus diferentes, ámbito, niveles y actitudes.
Dado que a veces puede tratarse de un proceso de toma de decisiones, se pueden distinguir varias etapas para la planeación:
Identificación del problema
Desarrollo de alternativas
Elección de la alternativa más conveniente
Ejecución del plan
Tipos de planes:
Por su marco temporal, pueden ser de corto, mediano y largo plazo.
Por su especificidad y frecuencia de uso, pueden ser específicos, técnicos o permanentes.
Por su amplitud, la planeación puede indicar la necesidad de planes: estratégicos, tácticos, operativos y normativos.
El primero y el último se realizan a largo plazo, el segundo en el mediano plazo y el tercero en el corto plazo.
Una planeación para alcanzar medianos o largos plazos no se puede derivar simplemente de los datos suficientes para 12 meses. El grado de incertidumbre respecto al desarrollo esperado crece en la misma medida que el lapso planeado.
Respecto a los criterios de plazo es necesario tomar en cuenta:
· Corto plazo para un año.
· Mediano plazo para dos o tres años.
· Largo plazo para cinco o más años.
“La planeación a largo plazo estima las tendencias futuras económicas y comerciales con varios años de anticipación. Permite a una compañía determinar estrategias que mantengan el crecimiento y logren los objetivos corporativos a largo plazo. Es de especial importancia en campos tales como los productos aeroespaciales y farmacéuticos, donde las épocas de desarrollo para nuevos productos pueden tomar de cinco a diez años. La planeación en estos casos puede llegar a cubrir períodos de 10 o 20 años. Pero casi ninguna compañía gasta todo ese tiempo desarrollando un producto, sino que planifica para un plazo que no exceda los cinco o siete años...”
“La planeación a mediano plazo es más práctica y normalmente cubre un periodo de dos a cinco años (tres años es lo más común). Este es un ejercicio más práctico porque los planificadores están cerca y en el momento presente. Se necesitan menos hipótesis y el plan probablemente refleja lo que está sucediendo. El plan estratégico a mediano plazo refleja las estrategias desarrolladas en el plan a largo plazo, pero incluye las decisiones más importantes necesarias para el corto plazo. Estas decisiones incluyen cosas tales como la introducción de nuevos productos requerimientos de inversión de capital y la disponibilidad y utilización de personal y recursos...”
6. DISEÑO DE UNA ARQUITECTURA DEL CONOCIMIENTO
6.1 Análisis de requerimientos.
Los requerimientos son el punto de acuerdo entre el cliente y el proyecto, este entendimiento es necesario para poder desarrollar un producto o servicio que satisfaga las necesidades del cliente.
La fase del desarrollo de requerimientos puede estar precedida por una fase de análisis conceptual del proyecto. Esta fase puede dividirse en recolección de requerimientos de los inversores, análisis de consistencia e integridad, definición en términos descriptivos para los desarrolladores y un esbozo de especificación, previo al diseño completo.
Los requerimientos bien formulados deben satisfacer varias características. Si no lo hacen, deben ser reformulados hasta hacerlo. Estas características son:
Necesario: Lo que pida un requerimiento debe ser necesario para el producto.
No ambiguo: El texto debe ser claro, preciso y tener una única interpretación posible.
Conciso: Debe redactarse en un lenguaje comprensible por los inversores en lugar de uno de tipo técnico y especializado, aunque aún así debe referenciar los aspectos importantes
Consistente: Ningún requerimiento debe entrar en conflicto con otro requerimiento diferente, ni con parte de otro. Asimismo, el lenguaje empleado entre los distintos requerimientos debe ser consistente también.
Completo: Los requerimientos deben contener en sí mismos toda la información necesaria, y no remitir a otras fuentes externas que los expliquen con más detalle.
Alcanzable: Un requerimiento debe ser un objetivo realista, posible de ser alcanzado con el dinero, el tiempo y los recursos disponibles.
Verificable: Se debe poder verificar con absoluta certeza, si el requerimiento fue satisfecho o no. Esta verificación puede lograrse mediante inspección, análisis, demostración o testeo.
La etapa en que se estudian los requerimientos para verificar que estén correctamente adecuados a las características mencionadas es conocida como Análisis de Requerimientos. En la misma se enfocan e intentan solucionar las deficiencias que los requerimientos puedan tener.
6.2 Análisis tecnológicos.
El análisis tecnológico significa investigar la historia, destino de uso, tipo de usuario, entre otros aspectos antes de elaborar un producto o desarrollar un servicio.
Aspecto funcional (estructural)
Debemos tener en cuenta todas las funciones que realizará el producto. Analizar todos los componentes, discriminando la intervención de cada uno en cada función ejecutada por el producto en cuestión. Una vez que recopilamos todos estos datos, buscaremos alternativas de solución a problemas existentes o mejoras funcionales como optimización de peso, empleo de materiales más duraderos, mejoras en la situación de uso devenidos de sustitución de sistemas tecnológicos, etc.
Las mejoras no solo radican en corregir defectos, sino también en optimizar detalles. Más claramente, mejorar incluso aquello que está bien, pero podría estar aún mejor. También puede buscar alternativas que no necesariamente mejoren la calidad, sino que la mantengan igual pero a más bajo costo.
Aspecto tecnológico – productivo
Nunca debe olvidarse que todo producto industrial es la pequeña parte de un gran proceso. El producto no es solo él mismo, sino que es una suma de procesos realizados que transforman energía y elementos que lo constituirán. Reemplazar un material barato por uno más caro, pero más fácil de procesar puede resultar más barato a largo plazo.
Diversos factores constructivos pueden incidir en los tiempos de mano de obra, que es mucho más cara que los materiales empleados. Diseñar no necesariamente es dibujar y hacer planos, es también estudiar y pensar. En ocasiones, una reducción de costos en el producto puede significar una baja en el precio final, lo que nos daría un posicionamiento estratégico importante en el mercado.
6.3 Diseño de una arquitectura del conocimiento.
Modelo de gestión por procesos
Este modelo es referente obligado, porque es el primero que plantea la incorporación de las actividades que generan el conocimiento en cualquier organización y la utilización de sus resultados para la realización de nuevas actividades, funciones y aplicaciones que se emplearán nuevamente en la organización para la generación de nuevos conocimientos y su exteriorización fuera de la organización.
Interpretación del modelo rotación del conocimiento.
El modelo de gestión del conocimiento por procesos que se propone, es una representación de lo que podría ser una forma alternativa e incluyente de la gestión del conocimiento, que atiende, tanto a la organización como a su entorno.
Es un modelo funcional a la teoría de la producción y apropiación social del conocimiento.
Su objetivo es mostrar la funcionalidad de los proyectos en los procesos de diagnóstico, diseño, implementación y evaluación que pueden desarrollarse para expresar y evaluar la gestión del conocimiento organizacional.
En el modelo, se proponen cuatro procesos que representan un ciclo evolutivo para la implantación de la gestión del conocimiento en la organización.
El modelo de Gestión del conocimiento tiene dos componentes primordiales:
Gestión de información
Procesos Proyectos
6.4. Alineamiento arquitectónico.
“Arquitectura” Definición – Dos usos prácticos:
1) Descripción de un concepto de sistemas complejos, estructura, componentes, y relaciones.
2) Guías de diseño estándar, comportamiento, procesos, metodologías y reglas
Arquitectura según Gartner:
Arquitectura y Rentabilidad - Alineamiento con el Negocio.
¾ Cuatro Elementos de Negocio a Evaluar
1) Factores de Éxito del Negocio
Bajo costo de operación y mantenimiento
Rápida salida al mercado
Gran Agilidad y/o Escalabilidad
Muy fácil de usar, ‘bala de plata’
Fácil compartición de información, alta colaboración
Fortaleza de Seguridad contra intrusos, perdidas y “downtime”
Acceso Consistente desde cualquier ubicación
Múltiples canales para acceso de usuarios
Actualizaciones lo más cercanas al Tiempo Real
2) Demanda Futura de la Estrategia de Negocio
Necesidad de mayor capacidad o servicios en los próximos
3 a 5 años
Movilidad, data warehouse, Web Services
Basado en evolución de la industria
Sectores donde la paridad de la industria es clave
3) Soporte a Diferentes Estilos de Proceso de Negocio
4) Demanda Oportunista vs. Sistemática
Oportunista - Urgente, entrega < 12 semanas, flexible
Re-examine en un años
Sistemática - misión critica, deliberado
7. IMPLEMENTACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO
7.1 Adaptación de la estructura Organizacional
Los cambios fundamentales se están operando en el seno de las organizaciones.
En la forma como se genera la información y conocimientos en un contexto de:
-Redes participativas
-Re-Orientar todos los procesos internos
-Determinar la forma y el contenido de la actuación interna.
Implica adoptar nuevos medios y métodos para:
Generar, procesar y distribuir información y conocimientos en red
En las organizaciones los 3 soportes más evidentes sobre los que se fundamenta el cambio del sistema de producción de información son:
1) La modificación de las rutinas de trabajo
2) Los procesos de producción de contenidos
3) La organización de los flujos de comunicación en las empresas o instituciones
Facetas que caracterizan a la red de las organizaciones, empresas e instituciones:
1) Participación e interacción entre los usuarios
2) Crecimiento de los propios sistemas a partir del binomio participación/relación
3) La necesidad de aprender las nuevas formas de comunicar en el contexto digital
7.2. Creación del clima organizacional
El comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales.Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima.
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:
El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores:
Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.).
Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).
Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).
En base a estos factores se puede definir al Clima Organizacional de la siguiente forma:
El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.).
Características del clima organizacional
Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.
8. MEDICIONES Y EVALUACIÓN.
8.1 Características de las mediciones.
La gestión del conocimiento ocupa indiscutiblemente un lugar prominente en la obtención y desarrollo de ventajas competitivas en las organizaciones. Pero, como sucede que: “aquello que no se mide no se puede gestionar”, es indispensable la existencia de modelos para el análisis y la medición, que operen sistemáticamente para articular las influencias recíprocas entre los elementos que conforman dicha actividad. La disponibilidad de dichos modelos es un paso importante para las organizaciones que se proponen gestionar el conocimiento.
En el contexto específico de las organizaciones de información, donde, desde hace algún tiempo, han aparecido estas preocupaciones, el conocimiento también ha pasado a ocupar un lugar muy destacado, debido a su importancia para la generación de resultados positivos y significativos en la organización. Se requiere entonces de saber gestionarlo con efectividad, en función de obtener ventajas competitivas frente a un mercado de exigencia creciente, donde se impone el perfeccionamiento de los procesos.
La coherencia de los procesos, y la medición, como elemento que enlaza con cada uno de ellos, constituyen un factor decisivo para el desarrollo de las organizaciones que gestionan el conocimiento; así como para su posicionamiento en función de los nuevos desafíos de la sociedad post-industrial. La medición de estos procesos propicia la visibilidad y la interpretación de los cambios y determinar si se cumplen o no los objetivos de la gestión: adquisición, identificación, retención, uso, diseminación y desarrollo.
Medición
Uno de los procesos fundamentales en la gestión del conocimiento es la medición de sus procesos o a mayor escala, del capital intelectual, al ser la mejor vía para obtener una idea de cuáles son los activos intangibles valiosos que se poseen y determinar aproximadamente cuál es su valor frente a un mercado cada vez más exigente y conocedor, para luego trazar estrategias dirigidas a su aprovechamiento o incremento.
Cuando se comenta sobre la medición del conocimiento, siempre se piensa en la medición del capital intelectual; de hecho los modelos que existen al respecto apuntan a su medición, no obstante resulta útil y necesario medir el desempeño de los procesos del conocimiento y con los resultados obtenidos, potenciar los resultados de la gestión del conocimiento en las organizaciones y a identificar su eficiente o deficiente accionar. Esto constituye un paso previo a la medición del capital intelectual que sin lugar a dudas, contribuye a elevarlo de manera significativa.
8.2 Definición de las Mediciones.
Se entiende como medición la "acción y efecto de medir", "determinar una cantidad comparándola con otra". Existen actualmente polémicas sobre la “medición” como el termino más apropiado y, aunque se considera que estas se asocian fundamentalmente con la formación de los autores que tratan el tema, existe un consenso generalizado en la literatura especializada en llamarlo “medición del conocimiento”. No obstante, autores importantes como Probst, plantean que no es posible “esperar objetividad donde sólo puede haber aproximación”.
“La misión de la medición consiste en evaluar periódicamente el valor de las iniciativas asociadas a las prácticas de la gestión del conocimiento con respecto a su aporte al desarrollo organizacional, para constatar en el terreno los resultados asociados a las variables que se han establecido en los criterios de desempeño”. Por tanto, con independencia del término utilizado, prima la valoración de la medida del cumplimiento de los objetivos del conocimiento y no de los aspectos financieros como aluden algunos métodos, aunque evidentemente de una buena gestión del conocimiento depende el aumento del capital intelectual y por consiguiente, la retribución en ganancias importantes para cualquier organización.
La importancia de la medición en la gestión del conocimiento está determinada por las actividades que permite
Conocer qué parte del proceso no funciona como se espera.
Ofrecer un margen para ajustar métodos y técnicas utilizadas.
Corregir errores.
Perfeccionar el trabajo que se realiza en cada etapa del proceso.
Mejorar su desarrollo.
La medición puede dirigirse, tanto hacia los procesos estratégicos como al capital intelectual, o a la interrelación entre ambos, que permite lograr significativos resultados. Sin embargo, las tendencias actuales giran en torno a este último. En los últimos años, han proliferado herramientas conocidas como Modelos de medición del capital intelectual, que difieren unos de otros en algunos aspectos como resultado de los objetivos que persiguen, la entidad a la que responden, la época en que se desarrolla, la formación profesional de los autores entre otros elementos.
8.3 Aplicación de las mediciones.
La gestión del conocimiento es un nuevo enfoque gerencial que se basa en el reconocimiento y la utilización del valor más importante de las organizaciones: los recursos humanos, su conocimiento y su disposición a colocarlos a su servicio.
Con frecuencia, se afirma que estamos en una “era basada en los intangibles”, un concepto que se aplica a los resultados de las actividades que se basan y se derivan del conocimiento o de la inteligencia puesta en acción. La gestión del conocimiento se soporta en un sistema que permite administrar la recopilación, organización, refinamiento, análisis y diseminación del conocimiento en una organización.
Sus principales objetivos son: contribuir a comprender cómo conseguir organizaciones más competitivas y adaptables, así como crear procesos y mecanismos de gestión que aceleren los procesos de aprendizaje, la creación, adaptación y difusión del conocimiento, tanto en la organización como entre la organización y su entorno.
En la gestión del conocimiento, se administran los activos no materiales de la organización; se genera, busca, almacena y transfiere el conocimiento con el propósito de aumentar la productividad y competitividad de las organizaciones. Las ventajas competitivas que produce una adecuada gestión del conocimiento no dependen de la cantidad de conocimiento que se consiga reunir y almacenar sino del uso que se haga de ellos; por ello, y como parte de ella, es necesario adoptar una cultura corporativa que fomente el intercambio y la colaboración entre los miembros de una organización.
La gestión del conocimiento fomenta la creación y difusión de una cultura organizacional y un entorno de colaboración que favorezca dichas acciones mediante la presencia de un liderazgo, la cooperación mutua y las comunidades de práctica. Asimismo, posibilita la implementación de políticas en la organización, que estimula la capacitación, el aprendizaje y la motivación de cada miembro de la organización, según sus necesidades, además de crear las condiciones necesarias para que la información fluya en forma idónea sobre la base de un soporte tecnológico que facilite y agilice el flujo de la información y el conocimiento. Así, se facilita la toma de decisiones en función del cumplimiento de la misión, visión, metas y objetivos de la organización.
Las organizaciones generan nuevos conocimientos a partir de la experiencia, las aptitudes y actitudes en el desarrollo de una cultura propia; ellas deben crear un ambiente que estimule el conocimiento en el que converjan la calidad de los recursos humanos, la capacidad de gestionar la información y la presencia de un modelo organizativo capaz de implementar e integrar las herramientas, técnicas y métodos adecuados para involucrarse completamente en el proceso de creación del conocimiento.
8.4 Interpretación de resultados.
Es necesario elaborar un modelo específico para el desarrollo de la gestión del conocimiento, que se adecue a las peculiaridades nacionales y propicie el uso de los portales como herramienta para la organización y el control de la gestión del conocimiento.
Está claro que disponer de los recursos de información en un sitio de información, bien a nivel de intranet, extranet o de un portal de información, no garantiza necesariamente la perfección de su uso. Los mayores problemas que se relacionan directamente con la eficacia y eficiencia del uso y manejo de la información son la ausencia de su organización o su inconsistencia y por ello, es necesario considerar el establecimiento de un programa para la elevación de la cultura de la información, que se desarrolla actualmente por medio del cumplimiento de los parámetros establecidos en la Política Nacional de Información.
El modelo de gestión del conocimiento que se propone en esta contribución parte del reconocimiento de la necesidad de la organización de mejorar los recursos corporativos -de información, tecnológicos, humanos, financieros. Se centra en la gestión de información para obtener y ordenar el conocimiento organizacional, y emplea para ello proyectos en los procesos de diagnóstico, diseño, implementación y evaluación. Jerarquiza el uso de la herramienta portal para compartir y utilizar el conocimiento en el desarrollo cualitativo de la organización y para evaluar la expresión de la gestión del conocimiento organizacional.
Proceso de evaluación e interpretación de resultados:
Su objetivo es evaluar los resultados de la implementación de los proyectos, validar la estrategia de conocimiento y retroalimentar el proceso de diagnóstico para generar un nuevo ciclo de la gestión del conocimiento.
Este proceso establece que, una vez realizada la implementación de los proyectos y sus respectivos planes, estos deberán evaluarse por medio de cierto número de mediciones de la gestión, y ello permitirá mostrar los resultados obtenidos en la incorporación del proyecto en el contexto de la organización.
Un indicador se define como una medición que permite el seguimiento y la evaluación periódica de las variables claves de la organización, mediante comparaciones con sus correspondientes referentes internos y externos.
Las comparaciones internas permiten mostrar los avances desde el punto de vista histórico de la visión de la organización. Sin embargo, una comparación con el exterior permitirá mostrar el impacto real de los avances, debido a que permite comparar efectividades relativas.
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